Outsourcing de redes de venta Estrategia de futuro

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Manuel Villa. Director División Qdem-Phi

Outsourcing de redes de venta Estrategia de futuro

15/11/2010
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Cada compañía farmacéutica tiene su propia cultura, su perfil comercial. ¿Cómo trasladamos este concepto al comercial externo? ¿Puede el outsourcing ser compatible con la cultura de empresa? Quizá este ha sido y es aún uno de los motivos por los que muchos laboratorios se resisten a valorar una red de ventas externa como algo más que una ayuda temporal.

El sector farmacéutico ha sido a menudo un tanto endogámico a la hora de seleccionar sus comerciales. Esto era en gran parte porque no había empresas específicas que les ayudaran en esta labor y por los requisitos que imponían a los candidatos.

Recurriendo a mi experiencia personal, recuerdo que durante los años que trabajé en el sector, cuando había una vacante en el equipo de ventas, siempre se nos pedía a los comerciales que contactásemos a aquellos compañeros de otras compañías que consideráramos más válidos para formar parte del equipo. Hacíamos las labores de captación según los criterios de nuestro jefe más inmediato. Teníamos que tener en cuenta diversos aspectos: si llevaban productos similares, zonas a cubrir, especialidades visitadas, …; pero una de las cosas que más peso tenía siempre era la “afinidad comercial”, esto es, su perfil comercial tenía que estar en línea con el nuestro. Y no me refiero a que fuera un buen vendedor, que eso se daba por descontado, sino a que encajara en la filosofía, en la cultura de la empresa. Y cada empresa tiene la suya.

Tanto es así que todos teníamos tan identificado el perfil de cada uno de nuestros competidores que no se nos ocurría presentar a un buen vendedor si no era un candidato del tipo adecuado. Podíamos identificar un gran número de perfiles: el “científico”, el “agresivo”, el “veterano” o por el contrario al “nuevo”, a los de corte “nacional” y, por supuesto, al “multinacional”.

Pero no sólo nosotros hacíamos esta catalogación; los propios médicos nos tenían identificados y en consecuencia reaccionaban de forma particular ante estos perfiles. Desde luego no era lo mismo vender una versión de un medicamento desde un laboratorio nacional que el mismo fármaco desde el laboratorio que lo investigó. Cada uno tenía su propia argumentación y así era llevada hasta cada uno de los médicos.

Es cierto que, aunque el reclutamiento entre colegas era el método más utilizado, también existían headhunter que hacían en alguna ocasión la selección de estos comerciales; pero es ahora cuando se ha incrementado la selección de comerciales a través de consultores externos especializados.

A la hora de gestionar una red de ventas es tan importante el control sobre las acciones comerciales, como el conocimiento de la información que generan sobre la base de clientes y sus respuestas. Este hecho lo reconoció el sector farmacéutico implantando de forma generalizada sistemas informáticos de gestión de la información (programas de CRM adaptados a las singularidades de la visita médica). A día de hoy estos programas resultan imprescindibles para el reporte de delegados y, sobre todo, como apoyo a los departamentos de marketing y ventas en la gestión de toma de decisiones. Ninguna empresa farmacéutica permitirá que la externalización de su fuerza de ventas le limite el acceso a información estratégica.

La externalización de actividades en la industria farmacéutica se ha ido introduciendo para ciertas áreas de producción: Clinical Research Organizations (CROs), especializadas en todos los aspectos de investigación clínica con medicamentos; o Contract Manufacturing Organizations (CMOs), especializadas en fabricación. Pero parece que todavía se resisten a llegar a la red de ventas.

Ya sea por expansión geográfica, por aumento de su cartera de productos o por lanzamiento de nuevos productos, las compañías farmacéuticas que enfrentan estas situaciones necesitan aumentar su número de vendedores. Antes este crecimiento se producía lentamente. Creaban primero otros equipos nodriza con algunos integrantes del primer equipo y hacían selección a la antigua usanza, esto es, llamando a otros vendedores desde dentro del Canal para completar los nuevos equipos. Pero ahora el tiempo apremia; los años de licencia y/o el contrato de comarketer se acortan por la presión del mercado, y los competidores no esperan. Este hecho hace que las empresas del sector empiecen a contratar a través de empresas de outsourcing equipos completos. Si bien al principio estos equipos son gestionados por las compañías de externalización, pasado un tiempo, si el proyecto funciona, tienden pasar a formar parte de la plantilla del laboratorio. Podemos pensar que esto sucede para asegurarse el acceso a la información estratégica de ventas y, sobre todo, para consolidar su cultura de empresa en la presentación de sus productos a los médicos.

Pero, si hasta hace no mucho tiempo el outsourcing era un medio de reducir costes, ahora es una herramienta útil para mejorar la especialización de los servicios e incrementar el grado de flexibilidad en un escenario de negocios tan cambiante. La externalización de la fuerza de ventas puede ser también un aspecto más de la estrategia de la compañía siempre que se respeten aspectos como los que hemos discutido. Por ello cobra especial importancia la elección de la compañía de outsourcing que dará el servicio. No se trata de un proveedor más.

La compañía responsable de la externalización de la fuerza de ventas debe ser entendida como un socio que debe comprender su papel en la estrategia de la compañía y compartir su cultura: al final será la “cara” de la compañía al presentar sus productos a sus clientes.

En conclusión, la contratación de un equipo comercial externo tiene que ser la evolución lógica y de futuro que dentro del marco de la nueva configuración de la economía deben de adoptar las compañías farmacéuticas para poder ajustarse en función de sus objetivos y de sus presupuestos.

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