La historia
Poco a poco fueron sustituídos por personal estable, naciendo los Visitadores Médicos, personal fijo de plantilla cuyo número fue creciendo exponencialmente al calor de frecuentes lanzamientos, debido a la abundancia de productos y a la fuerte competencia de firmas nacionales que copiaban los productos de las multinacionales, protegidos por la absoluta falta de respeto a las patentes. Se crean numerosas líneas, paralelas a la organización principal, para trabajar los productos que apenas habían podido lanzar al mercado las compañías. Este aumento, que continuó hasta hace unos pocos años, es el origen del actual ajuste de plantillas que pondrá fin a situaciones escandalosas que revelaban el enorme margen de beneficio de la industria farmacéutica.

Pero no es éste nuestro objetivo en el artículo de hoy, sino una figura que ha existido desde el inicio y a través de todas las etapas, que es el Gerente de Área, Jefe Regional ó Director Territorial, ya que cada compañía le denomina de una forma distinta.

Volviendo a los comienzos, ocupaban este puesto sobre todo en las compañías multinacionales, licenciados universitarios principalmente médicos y farmacéuticos, que con frecuencia incluso hacían compatible su puesto de trabajo en el laboratorio con el ejercicio de su profesión. He conocido a médicos que tenían su plaza en la Seguridad Social por las tardes o regentaban una farmacia y también ocupaban el despacho de una empresa farmacéutica. Hasta que la Ley lo hizo incompatible.

Estas personas tenían entonces una gran influencia en las decisiones de la Dirección, sus opiniones eran muy apreciadas y raramente se les llevaba la contraria en asuntos relativos a su Territorio.

Pero poco a poco las centrales van asumiendo más y más competencias hasta llegar a los tiempos actuales en que se plantea la alternativa objeto de este análisis :

¿Cómo debemos plantear la job description del Gerente de Área?
¿Cómo una posición meramente ejecutora de las decisiones de los equipos de marketing y ventas de la central, o cómo un verdadero director territorial, experto en el conocimiento de sus territorios y capaz de aprovechar todas las oportunidades de negocio que surjan en ellos?.

Hay tantas posiciones actualmente como empresas, según las características de cada organización, su filosofía de empresa y los objetivos planteados en sus Planes de Marketing y Ventas.

Existen gerentes de área con una gran autonomía en el manejo de los recursos promocionales, con capacidad en la selección de sus visitadores, participación en la creación de objetivos de ventas y en las grandes decisiones de la compañía. Y en el otro extremo, aquéllos que solamente reciben en las reuniones de ciclo las instrucciones necesarias para trasladarlas a sus visitadores, siendo el responsable de que las cumplan tal y como han sido expresadas por los equipos de la central y sin margen de modificación o adaptación.

Entre las dos opciones, estoy seguro que hay multitud de posiciones intermedias que son reflejo de la personalidad de la dirección de la compañía, más o menos participativa o delegante en sus mandos intermedios.

Indudablemente, si he de decantarme por uno u otro extremo, siempre abogaré por un gerente de área con el máximo de competencias y con el mayor grado de autonomía, poniendo el límite en la coordinación necesaria que debe existir en todo el territorio nacional.

El gerente de área es la palanca más importante de que dispone la Dirección para conseguir el éxito en sus objetivos. No hay más que mirar la diferencia en ventas en los distintos territorios para apreciar la labor de los equipos, sobre todo cuando no hay herencias históricas, en un lanzamiento en el que todos parten de la misma situación y recursos.

Estoy hablando de equipos compuestos por gerente y visitadores, pero la verdadera diferencia la marca el líder del equipo, quien normalmente selecciona, dirige y motiva para conseguir el éxito, la excelencia en el trabajo y, por supuesto, en ventas.

Selección
Esta concepción del puesto requiere un esfuerzo grande de la Dirección de Ventas en el management de un equipo de gerentes, empezando por su selección. Aquí nace otra pregunta clave: ¿selección externa o promoción interna?

Nuestra opinión está claramente decantada a la segunda opción por varias razones. En primer lugar por el mensaje positivo que se envía a todo el equipo de visitadores, quienes se ven con posibilidades de desarrollo futuro. Además, la adaptación al puesto de trabajo es más rápida, ya que la mayoría de sus nuevos interlocutores son personas conocidas con las que ya ha tratado antes. La experiencia indica que el aterrizaje de una persona nueva en una empresa, aunque conozca perfectamente las obligaciones de la posición, es mucho más laboriosa que la adaptación de alguien de la propia empresa a un puesto de rango superior.

No obstante lo antes expuesto, es bueno introducir "sangre nueva" en el equipo, puesto que aporta nuevas formas de ver los problemas, pero siempre que se haga de forma limitada. También es positivo que la posición de gerente sea ocupada por personas procedentes de otros departamentos de la compañía, para completar su formación adquiriendo experiencia en ventas, pero siempre sin perjudicar la cohesión del grupo y tratando de limitar estas experiencias a casos puntuales.

Si nos decidimos por apoyar la promoción interna, es necesario establecer un proceso lo más objetivo posible, para garantizar que serán los mejores de nuestros equipos los que accedan a las posiciones de gerente. No debemos caer en el error, demasiado extendido, de pensar que un magnífico vendedor será un buen gerente. Los buenos vendedores deben tener la oportunidad de demostrar que también tienen las capacidades y habilidades necesarias para ser un buen gerente, pero debemos recordar que son distintas para ambos puestos.

Para nosotros, el proceso debe comenzar por fijar las competencias que debe tener el perfil del gerente, continuar por realizar un primer screening del equipo de visitadores para finalizar por un assessment center realizado por una consultora independiente, con el grupo cuya personalidad se haya revelado como la más cercana al perfil ideal.

Esto nos dará, no sólo los candidatos para cubrir nuestras vacantes, sino un grupo de personas que saben que están siendo considerados por la Dirección para un ascenso y eso les hará trabajar con más ahinco en su desarrollo profesional y en su entrega a la empresa.

Formación
Es otro de los aspectos claves de este modelo. Tanto en el proceso de incorporación como más adelante, la Dirección de Ventas debe cuidar con mimo la formación de su equipo de gerentes, para mejorar continuamente sus competencias.

Como el tiempo de trabajo es muy caro, la propuesta es planificar dos reuniones al año en las que se combine formación sobre temas competenciales con la instrucción por el propio equipo de Dirección de Ventas sobre los procesos de la compañía, sin olvidar los aspectos motivacionales tan importantes para la buena aceptación de la formación.

Estas dos reuniones de una semana de duración deben complementarse con la presencia de temas de formación en cada una de las reuniones de ciclo con el equipo de gerentes. Es bueno que en ellas sean algunos de los propios gerentes los que expongan temas relacionados con "Best Practices" que hayan realizado en alguna de las Regiones.

Sistemática de trabajo
No estaría completo este análisis sin indicar que consideramos imprescindible marcar los pasos del trabajo de un gerente de área con el fin de evitar el efecto que denominamos "Reinos de Taifas" y que en cada zona se trabaje de una forma distinta, marcada por la voluntad del gerente.

Pero establecer una sistemática de trabajo no debe significar una imposición ciega que no contemple las diferencias regionales en un estado como el español con una gran diversidad en la sanidad autonómica. Para conciliar ambas, sistemática de trabajo y respeto a la diversidad, nuestra propuesta es que el equipo de gerentes participe directamente en la elaboración de la sistemática de trabajo y que el documento final refleje el consenso de la Dirección y el trabajo elaborado por los propios gerentes. No es fácil, pero es posible.

Es también muy importante la comunicación posterior y el mensaje de que todos, dirección de ventas y gerentes, deben estar comprometidos en cumplir lo que el documento final establece.

Performance
Finalmente, la posición de gerente de área es una posición ejecutiva y su finalidad principal es la consecución de un objetivo de ventas en su Región, por lo que es necesario establecer un sistema objetivo de medición de resultados cuyo resultado final es un ranking de regiones o gerentes.

Juega un papel vital la elección de los parámetros a través de los cuales se les va a medir, y su cuantificación, siendo ésta el arma fundamental que tiene la Dirección para orientar la actividad de los equipos de ventas hacia la consecución de los objetivos de la compañía.

El sistema de incentivos, ligado siempre a los resultados del performance, hará el resto de la labor, guiado siempre por el pensamiento de que el porcentaje de variable sobre los ingresos totales tanto de un gerente como de un visitador, debe ser sustantivo.

¿Y el futuro?
Vemos claramente una posición sólida la del gerente de área en los equipos de ventas de la industria farmacéutica, con mayores exigencias para los que quieran ocupar la posición, como el conocimiento de idiomas ante la creciente internacionalización de los conocimientos y de la formación, con mayores necesidades formativas en el área de habilidades de comunicación tanto técnicas (informática) como en sus relaciones con sus distintos interlocutores.

Y en este punto citar que nuevas figuras irán introduciéndose dentro o en paralelo a los equipos de ventas y marketing para dar respuesta a cambios en el entorno, algunos de los cuales ya están aquí como especialistas en ventas a hospitales y grandes cuentas, técnicos en asuntos regulatorios tanto a nivel estatal como autonómico, especialistas en formación repartidos por las Regiones etc…

Y con todos ellos tendrá que aprender a interactuar el gerente de área, unas veces desde el punto de vista de la dependencia jerárquica, porque estén incluídos en su equipo o formando parte de estructuras matriciales, de las que él será una parte importante.

Conclusión
Como conclusión final, abogamos por un gerente de área, auténtico director territorial, con competencias amplias en su región, procedente mayoritariamente de los equipos de ventas, bien formado en competencias y habilidades de gestión y comunicación, trabajando con una sistemática en cuya elaboración él haya participado, relacionándose de forma jerárquica o matricial con su equipo o con nuevas estructuras y valorado a través de un sistema objetivo y competitivo de performance que influya de forma sensible en sus ingresos globales.