Nuevos retos para mejorar la efectividad de la fuerza de ventas

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Septiembre 2016
Nuevos retos para mejorar la efectividad de la fuerza de ventas
Por
Paco Medina. Gerente de Área. Grünenthal Pharma.

Este artículo pretende formar parte de una serie de ellos en el que se aborden los nuevos retos y desarrollo de competencias en la fuerza de ventas de la industria farmacéutica desde una visión retrospectiva y prospectiva y al mismo tiempo interna de un equipo de ventas.


Uno de los desempeños básicos de los directivos de una compañía, consiste en concebir y hacer realidad el futuro deseado para la organización, para ello deben de diseñar la perspectiva y posición estratégica basados en la visión, misión y valores de la compañía que permitan alcanzar estos objetivos.

Para llevarlas a cabo es necesario contar con personas y equipos que planifiquen y ejecuten estas estrategias y las hagan realidad.

Hasta aquí no digo nada nuevo y opino que tampoco controvertido, si nos circunscribimos al menos al sector de la industria farmacéutica.

La reflexión que intenta plantear este artículo si seguimos filtrando desempeños y nos demarcamos al rol de visitador@ médico (En adelante V.M. para ambos géneros) teniendo en cuenta la visión a medio plazo de la visita médica en España, es:

• ¿Sería una apuesta innecesaria desarrollar el pensamiento estratégico del V.M?
Entiendo que la opinión a priori será heterogénea y que no exista una respuesta taxativa ya que dependerá de muchos factores, especialmente de las características de cada compañía y de su diseño de competencias departamentales, pero una apuesta vanguardista seria desarrollar las habilidades y desempeño estratégico del V.M. de modo que consigan la forma más adecuada de alinear sus necesidades estratégicas territoriales con los planteamientos globales de la compañía y no solamente sean “rígidos” ejecutores de las estrategias, optimizando además así su desempeño , ya que además en la multipluralidad de los escenarios autonómicos, es complicado que las estrategias nacionales contemplen todas las realidades locales.

No podemos hablar de competencia estratégica sin realizar una referencia previamente a la competencia analítica, como paso previo al pensamiento estratégico:

Las nuevas herramientas digitales, CRM, plataformas…nos permiten hoy en día el análisis exhaustivo de todas las variables del comportamiento de nuestros productos en promoción, así como los de la competencia y del mercado, medidos en las distintas variables obtenidas de la labor diaria en la visita médica, sin olvidarnos de las actividades promocionales formativas, pudiendo cruzar y medir distintos ratios.

Para aquellas compañías que apuesten por desarrollar la autonomía de su red de ventas, es posible y en mi opinión necesario desarrollar la capacidad analítica y el pensamiento estratégico,  únicamente desde ese escenario se podrá promover la autonomía del V.M. de cara  a optimizar sus recursos y su desempeño ya que la necesidad de contar con profesionales con un alto nivel de autonomía se encuentra vinculada a la necesidad de pensar estratégicamente y en consecuencia  a la necesidad de tener iniciativa, creatividad y visión de futuro.

Esto no siempre es fácil ya que existe una tendencia o deformación profesional lógica por otra parte, de las personas ejecutoras hacia la acción sin pasar por la planificación.

De cara a poder explicitar el mensaje de este artículo y siempre refiriéndome a nuestro entornó farmacéutico y al rol del V.M.:

• ¿Cómo podríamos definir en este escenario: Qué es pensar estratégicamente?
Podríamos definirlo como la habilidad para utilizar la información y comprensión que obtenemos del análisis y diagnóstico global del desempeño (ventas, competencia,  mercado, Kpis de visita, actividad promocional...) de manera anticipada en pos de percibir la realidad futura de nuestro territorio, establecer criterios de valor, identificar las opciones más adecuadas y aplicarlas en el día a día para optimizar los resultados en el presente y en el futuro, siempre alineado por supuesto, con la estrategia, valores y objetivos de la compañía.

• ¿Cuál sería el perfil del V.M. que piensa estratégicamente?
El V.M. que piensa y actúa de manera estratégica tiene la habilidad de alinear su conducta y comportamiento diario del presente con objetivos a largo plazo, pudiendo visualizar escenarios futuros en su área de influencia y es capaz de, como ya se ha mencionado -siempre alineado con la estrategia corporativa- ser competitivo e innovador en la adaptación de esa estrategia a las características de su territorio y de sus necesidades.

Son personas proactivas, con iniciativa y creativos, que convierten su aprendizaje en su forma de vida, siempre están abiertos a nuevas formas de ejercer su desempeño y a partir de esa perspectiva se posicionan en trabajar el presente planificando el futuro.

• ¿Dónde y cuándo puede aplicarlo el V.M.?
Realmente en todos los ámbitos y con todas las personas con las que el V.M. interacciona:
* Personas: Con todos sus interlocutores (clientes externos e internos).
* Productos: Con todos los productos que promociona.
* Visita Médica: En todos los procesos que competen a la visita médica.
* Comunicación: En el proceso comunicacional (productos y clientes externos/internos).
* Actividades: En sus actividades promocionales e inversiones formativas.
* Objetivos: En todos los objetivos de la compañía y personales.

• ¿Cómo podemos desarrollar  el pensamiento estratégico en el rol del V.M?
Para que el pensamiento se materialice en conductas y comportamientos  estratégicos es necesario el entrenamiento en habilidades para alinear el pensamiento individual a la visión estratégica de la compañía y en todos los ámbitos descritos anteriormente que son los que conforman los escenarios del desempeño del V.M.

En primer lugar debería de existir conciencia y consentimiento por parte de las compañías de que esta competencia debe ser desarrollada por los V.M., segundo de los propios V.M., entender que el desarrollo profesional en líneas generales y el entrenamiento en  estas competencias vanguardistas, son una garantía de delegación y autonomía en el trabajo y éstas una garantía de automotivación y éxito profesional. Y en tercer lugar e igualmente importante, contar con la complicidad de los líderes de los equipos de ventas, en mi opinión, verdaderos responsables del seguimiento del desarrollo profesional de sus equipos.

• ¿Cuál podría  ser el resultado para el V.M. de potenciar su pensamiento estratégico?
Pensar estratégicamente y añadir visión estratégica al desempeño del V.M.es potenciar sus competencias analíticas, trabajar hoy orientado hacia el mañana, es decir, tener una visión panorámica y trazar un rumbo por donde poder avanzar utilizando esa información, pudiendo optimizar así su eficiencia y por tanto la consecución de objetivos.

CLAVES DEL ARTÍCULO:
* Si una compañía apuesta por la autonomía como uno de los pilares del desarrollo de su red de ventas, dentro de las competencias actuales del  V.M., es posible y necesario desarrollar la capacidad analítica y el pensamiento estratégico, únicamente desde ese escenario se podrá promover su autonomía de cara  a optimizar recursos y desempeño.

* Para ello no solamente debe de existir conciencia y consentimiento por parte de las compañías de que esta competencia debe ser desarrollada, sino también  de los propios V.M. y además contar con la complicidad de los líderes de los equipos de ventas.

* Para que el pensamiento se materialice en conductas y comportamientos  estratégicos es necesario el entrenamiento día a día en habilidades de pensamiento estratégico.

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